プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントとは?基本戦略策定フレームワークを解説

経営・ビジネスハック

PPM分析は、「市場成長率」と「相対的市場シェア」に応じて事業や製品を「問題児」「花形」「金のなる木」「負け犬」の4つに分類し、経営戦略を考えるフレームワークです。PPM分析を活用すれば、自社や競合他社の市場での立ち位置が確認できます。

この記事では、プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント(PPM)とは何か、PPM分析の4象限の意味とやり方、メリット・デメリットを紹介します。

プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント(PPM)とは

米ボストン・コンサルティング・グループ社(BCG)が1970年に提唱した経営分析の手法です。複数の事業を行う企業が、事業ごと製品ごとに、どのように資金を投資分配するかを判断するために使われます。

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PPM分析では「市場成長率」と「相対的市場シェア」の2軸からなる座標上に、製品や事業を分類して投資分配を分析します。

PPM分析の4象限

PPM分析で事業や製品は、「問題児」「花形」「金のなる木」「負け犬」の4つに分類されます。複数の事業や製品はPPM分析を活用しながら「問題児」→「花形」→「金のなる木」の順で成長を目指します。「負け犬」は事業の成長が見込めず、撤退するしかない段階です。ここでは、PPM分析の4象限の意味を見ていきます。

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問題児

市場シェアが低く、市場成長率が高い状態です。製品を売り出したばかりで、収益はまだ少ないものの、将来伸びる可能性があります。市場成長率が高いため競争が激しく、投資は求められますが、市場シェアが低いためなかなか利益を生み出せません。

問題児は市場シェアを高めれば、「花形」に育てあげられます。問題児には、他の事業で得られた余剰資金を積極的に投資するとよいでしょう。
ただし、問題児は「負け犬」に転落する可能性もあるため、どうしても収益に結びつかない場合は、いさぎよく撤退することも大切です。

花形

市場シェアも市場成長率も高く、まさに「花形」とよべる状態です。収益が高く、今度も伸びる可能性があります。市場シェアが高く利益を出しやすいものの、市場成長率が高いため競争は激化しています。
花形は、市場シェアの維持と拡大をはかりながら「金のなる木」へと移行させていくとよいでしょう。激化する競争に負けないためにも、積極的な投資を継続することが望ましいです。

金のなる木

市場シェアが高く、市場成長率が低い状態です。収益はピーク。製品ライフサイクルでは成熟期から衰退期にあたります。市場成長率が低く新規参入も少ないため、競争は穏やかです。競争が穏やかで、市場シェアが高いため安定した利益を出しやすいです。

金のなる木は、市場拡大は見込めず、あまり資金を投資なくても利益を生み出せます。そのため、積極的な資金投資の必要はありません。現在の市場シェアを守りながら、金のなる木が生んだ利益を「問題児」や「花形」などの事業投資に回すとよいでしょう。

負け犬

市場シェアも市場成長率も低い状態です。収益は乏しく、今後伸びる可能性もありません。市場成長率が低いため投資は必要とせず、市場シェアが低いため利益も生み出せません。事業成長の見込みがないため、タイミングを見計らって撤退することが得策です。

サクセス・シークエンスとデザスター・シークエンス

プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントでの好循環を「サクセス・シークエンス」、悪循環を「デザスター・シークエンス」といいます。プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントでは、悪循環を避け、好循環を目指すことが大切です。

サクセス・シークエンス

問題児→花形→金のなる木に成長する理想的な流れです。

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デザスター・シークエンス

問題児→負け犬、花形→負け犬になる悪い流れです。

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PPM分析のやり方

図の作成に必要なデータは、市場成長率(y座標)・相対的市場シェア(x座標)・売上高(バブルの大きさ)の3つです。このデータから、それぞれの事業の座標上の位置を決めてバブルを配置していきます。

1.   市場成長率の計算

今年の市場規模÷前年の市場規模 で算出

市場規模は、各業界団体や経済産業省などのホームページで確認します。

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2.   相対的市場シェアの計算

自社のシェア÷トップ他社のシェア で算出

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自社がトップシェアの場合は、シェア2位の企業を使います。

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3.   バブル(円)の大きさの決定

バブルの大きさは売り上げの大きさで決まります。
業種や企業により経済規模が異なるため、いくらの売り上げでどのぐらいのバブルの大きさにするかは、自社で考えて調整します。

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プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントの関連理論

市場成長率(y座標)と相対的市場シェア(x座標)に関連するのが、「製品ライフサイクル理論」と「経験曲線理論」です。

製品ライフサイクル理論

市場成長率(y座標)に関係する理論です。
製品を市場に投入してから撤退するまでの流れを、導入期・成長期・成熟期・衰退期という4つのフェーズに分けて説明します。市場成長率が高い導入期~成長期には多くの資金投下が必要となり、市場成長率が低い成熟期~衰退期は少ない資金投下で間に合います。

経験曲線理論

相対的市場シェア(x座標)に関係する理論です。経験曲線理論では、製品の生産量が多くなるほど、1個あたりの生産コストが安くなると考えます。総生産量と生産コストの関係は、グラフにすると曲線になるため「経験曲線理」と呼ばれます。

例えば、未経験のAさんがA社に、熟練したBさんがB社にいます。A社とB社は競合関係にあり、1時間に生産できる製品は、Aさんは30個ですがBさんは50個です。この場合、B社はA社よりも、生産効率が高いため1個あたりの生産コストは下がり、A社よりも優位に立てます。

相対的市場シェアが高ければ、生産量は増加していきます。生産量が多いと、生産コストが下がり利益は大きくなります。反対に相対的市場シェアが低いと、生産コストは上がり利益は少なくなります。

PPM分析のメリット・デメリット

メリット

PPM分析は、自社の複数事業や競合他社の分析に活用できます。
現在の自社事業や製品の状態を知り、経営資源の投資配分に優先順位をつけることができ、経営判断がしやすくなります。

デメリット

PPM分析の大きな欠点は、市場成長率と相対的市場シェアの限られた2軸だけで事業の可能性を判断するため、事業に関係するさまざまな複雑な局面を把握したり予測できないことです。

PPM分析は複数の事業の間にある関係性や連鎖反応を考慮できません。「負け犬」だと思われていた事業が、他の事業と関連があり必要不可説な可能性もあります。

PPM分析は、現時点での市場成長率と相対的市場シェアの情報を元に判断します。そのため、現時点の市場成長率や相対的市場シェアからわからない将来的な可能性を見過ごす恐れがあります。

PPM分析では市場シェアが低いと高い利益を生み出すのは難しいと考えますが、ベンチャー企業では例外が起こりえます。大企業では革新的な商品が生まれないという「イノベーションのジレンマ」と呼ばれる領域では、ベンチャー企業のようなシェアが低い事業でも、革新的な技術や商品を生み出すことで高収益ビジネスモデルを構築できます。

まとめ

PPM分析を活用すれば、自社の事業と製品の市場での状態を視覚化して把握できます。PPM分析は経営戦略の決定に役立ちますが、事業にはそれだけでは判断できない複雑な要素があることも忘れてはいけません。

PPM分析で作成した図のみで戦略を決定するのではなく、別の方法で将来の可能性も探りながら、PPM分析を活用すればよりよい指針となりそうです。