エンゲージメントとは? 注目を集める理由と高めるためのポイントを解説

デジタルマーケティング

世界に類を見ないスピードで急速に進む日本の少子高齢化。国勢調査によると、15歳から64歳のいわゆる生産年齢人口の割合は、1992年の69.8%をピークに2030年には59.7%と60%を下回ってしまうと予測しています。そうしたなかで、企業として生き残っていくためには、少しでも離職率を下げ人材不足を慢性化させないことです。そこで、今回は離職率防止に大きな効果を発揮するエンゲージメントを高める方法について、そのポイントや具体的な施策をお伝えします。

エンゲージメントとは?

そもそも、エンゲージメントとは、日本語で、「契約」「約束」「婚約」といった人と人との結びつきや信頼関係を表す言葉です。転じてビジネスの現場においては、企業もしくは経営層と社員が互いに信頼し合い、結び付きを強固なものにしていく意味で、「従業員エンゲージメント」として使われます。

また、ビジネスの現場では。もう一つ、企業と顧客(消費者)との結び付きを強固なものとしていく、「顧客エンゲージメント」といった言葉もあります。企業が発信する理念やポリシーに共感した顧客との信頼関係を築いていくもので、顧客エンゲージメントは。企業が継続的に成長していくうえで欠かせない指標の一つです。

今回の記事では、この2つのエンゲージメントのなかでも特に、「従業員エンゲージメント」に絞って深堀していきます。

 

満足度、ロイヤリティとの違いは?

エンゲージメントに近い言葉として、「満足度」「ロイヤリティ」があります。それぞれの概要とエンゲージメントとの違いは次のとおりです。

満足度の概要

満足度は。自分が属する企業で働くうえで、「待遇」「環境」「報酬」などの面でどれだけ満足感を得られているのかを見るための指標です。つまり、従業員から企業に対する一方的な評価を表したものが満足度といえます。

ロイヤリティの概要

「忠誠心」という意味を持つロイヤリティは、従業員が企業に対しどれだけの忠誠心を持っているのかを測るための指標です。企業に対して忠誠心を持っているということは、企業に対する信頼の証ではありますが、基本的に企業が主であり、従業員が従であるという主従関係を前提とした指標になります。

満足度、ロイヤリティとエンゲージメントとの違い

満足度、ロイヤリティとエンゲージメントの異なる点は大きく2つあります。1つは、「関係性」です。満足度もロイヤリティも従業員から企業に対する一方的な指標なのに対し、エンゲージメントは、企業と従業員双方の関係性を測るための指標です。「一方的」であるか、「相互」であるかという関係性が大きく異なります。

もう1つは、「企業に対する思い」です。満足度は、企業の待遇を従業員が評価するものであるため、待遇が良い時は、満足度も高くなります。しかし、待遇が悪くなれば満足度も低くなってしまうでしょう。

ロイヤリティは、企業と従業員の主従関係を前提としたものであり、企業の方針にいかに従うかが重視される指標です。そのため、従業員が自ら主体的に企業に貢献するかどうかを見るものではありません。

これらに対し、エンゲージメントは企業と従業員が対等な関係のもと、結び付きを強固なものとしていくため、待遇が悪くなったとしても、それだけで関係性が崩れてしまうことはありません。また、主従関係を前提としたものでもないため、単純に企業の方針に従うだけではなく、自らが主体的に企業の発展に貢献しようという思いが強くなります。もちろん、企業側も従業員に対し、貢献することが前提なのは間違いありません。そのうえで、双方が互いに信頼関係を築こうという思いを強固なものにしていくのが、エンゲージメントの持つ特性であり、満足度やロイヤリティと異なる点です。

 

エンゲージメントが注目されるようになった背景

現在、エンゲージメントが多くの企業で注目されるようになった背景にはいくつかの世の中の変化があります。そのなかでも主なものは次の点です。

 

人材の流動化による離職防止対策

厚生労働省による、新規学卒就業者の在職期間別離職率を見ると、入社から3年目までの離職率は大卒で32.8%、短大卒で43.0%(共に平成29年度)で、この数字はここ20年間ほとんど変わっていません。しかし、生産年齢人口が減少していくなかで、3年目までの離職率がこのままの数字で推移したとしても、将来的には多くの企業で人材不足の慢性化が今以上に厳しくなります。

また、従来のような終身雇用制や年功序列などの人事制度がなくなりつつある今、従業員はこれまで以上に自分にとって待遇の良い企業を求めるようになると推測できます。もちろん、常に従業員が満足できる待遇を実現できれば離職率は下げられるでしょう。しかし、給与や職場環境は業績が大きく影響するため、必ずしも高待遇を維持できるとは限りません。そのうえ、待遇という指標の高低は、従業員それぞれ異なります。そのため、すべての従業員を満足させられる待遇の実現は難しいでしょう。

つまり、高待遇を前提とした離職防止策は非常に困難です。そして、多くの人材が流出してしまう企業に対してロイヤリティを感じる従業員もまた多くはないでしょう。そうした意味で、満足度やロイヤリティだけを重視した離職防止策は、人材の流動化が活発化した現状では上手く機能しなくなりつつあります。

これらに対し、エンゲージメントは、企業との信頼関係を強固なものにするための施策です。待遇や忠誠心といった社会状況や主従関係による結び付きによって異なるもしくは離れてしまうものではないため、企業が困難な状況になればなるほど、関係性はさらに強くなっていくのです。

生産性向上実現の可能性を上げられる

エンゲージメントの高低が企業の業績とどういった関係があるのか、近年、そうした調査が本格的に行われるようになっています。その一つが、株式会社リンクアンドモチベーションの研究機関、「モチベーションエンジニアリング研究所」と慶応義塾大学ビジネススクール(KBS)が2017年11月に発表した、「エンゲージメントと企業業績」です。

2013年から2017年にかけて売上・利益データを取得できた194社で、エンゲージメントの高い企業は、翌年の売上が19.8%も伸びるという結果が出ています(エンゲージメントの低い企業の伸び率は4.2%)。また、純利益伸長率で見ても、エンゲージメントの高い企業は67.1%(低い企業は-56.7%)という結果です。

もちろん、エンゲージメントの高低だけが売上や銃利益の伸長を決めているわけではありません。しかし、この結果からエンゲージメントが高い企業は、低い企業に比べて生産性向上を実現できる可能性が高いといえるでしょう。

 

テレワークの増加によるモチベーション低下を防げる

新型コロナウイルス感染拡大の影響もあり、テレワークを導入する企業が増加しています。テレワークは上手く活用すれば、「多様な働き方の実現」「業務効率化」など多くのメリットが見込めるでしょう。半面、対面でのコミュニケーションが減ることで、モチベーションが低下してしまうリスクもはらんでいます。

2020年11月、総務専門誌「月刊総務」を発行する、株式会社月刊総務が発表した、「モチベーションの関する調査」。この結果を見ると、82.6%が従業員同士の対面が減ったことがモチベーションに影響すると回答。また、79.1%がテレワークで会社の方針を伝えにくくなったと回答しています。

会社の方針が従業員に伝わりにくくなれば、当然、エンゲージメントの低下にもつながるでしょう。しかし、逆にエンゲージメントが高い状態を保つことができれば、テレワークを導入したとしても、モチベーションの低下を抑えられるということにもなります。

新型コロナウイルスの感染拡大にかかわらず、テレワークは今後、多様な働き方の一つとして定着していくと予測できます。しかし、エンゲージメントが低い状態ではモチベーションの低下を招き、結果として離職率の増加にもつながってしまうでしょう。そうした意味でも、平時から企業は従業員の成長を後押し、共に企業価値の向を目指す必要があります。そのためにも、長期的な視点で従業員との信頼関係の構築を行い、エンゲージメントの向上が欠かせません。

これらの理由から、従業員の離職を防ぎ継続的な成長をしていくうえで、企業はエンゲージメントを重視するようになっているのです。

 

エンゲージメントが高いとはどういった状態か?

多くの企業で注目を集めているエンゲージメントですが、注目を集めているということは逆にいえばエンゲージメントが高い状態にない企業が多いとも言えます。実際、アメリカの調査会社、ギャラップが2017年に発表した、「仕事への熱意(エンゲージメント)についての国際比較」で、日本は139か国中、132位。「仕事に熱意を持って積極的に取り組んでいる授業員の比率」は、わずか6%という結果です。

そこで、エンゲージメントを高めるためには、まずエンゲージメントが高いというのはどういった状態であるかを知ることから始めなければならないでしょう。具体的には次のような点が挙げられます。

 

従業員が仕事に対する熱意・情熱を備えている

上述したように、日本ではわずか6%に留まっていますが、仕事に対し、熱意や情熱を持っている従業員が多い企業はエンゲージメントが高いといえるでしょう。自分の仕事に熱意や情熱を持つためには、待遇が良いことも忠誠心があることも重要ですが、それ以上に、自らが主体的に仕事に取り組む姿勢とそれを後押しする環境が整っていることが必須です。

企業への愛着を持っている

満足度が高いからといって企業に愛着があるかどうかはわかりません。現在働いている企業よりも自分を高く評価し、より高い待遇が約束されれば、そちらに流れてしまう可能性が高いからです。忠誠心も同様で、単純に上から押さえつけられているだけの場合もあり、何かがあればすぐに心が離れていってしまうかもしれません。

しかし、企業に愛着を持っているという状態は、待遇の良し悪しだけでは計れない魅力を感じていることの現れです。また、上から押さえつけられているわけでもないため、従業員は一緒に成長していきたいという気概を強く持っています。多くの従業員が企業に対して強い愛着を持っている状況は、エンゲージメントが高いといえるでしょう。

仕事に対する満足感が高い

仕事に対する満足感とは、待遇に対する満足感とは異なり、「納得のいく仕事ができた」「自身の努力が企業の成果に大きく貢献できた」など、仕事の中身に対する満足感です。もちろん、それに相応する待遇があればよりモチベーションは上がるでしょう。しかし、仕事に対する満足感は待遇だけで得られるものではありません。「仕事をしていくなかでステップアップしていける」「この企業にいるからこそ努力していける」。そうした思いが満足感につながり、成果が上がれば、企業と従業員の信頼関係がさらに高まる。この関係性を維持できる環境がある状態は、エンゲージメントが高い、高まっているといえます。

 

エンゲージメントを高めるためのポイント

企業としてエンゲージメントの向上は、さまざまな面で大きなメリットを生み出します。しかし、前項でも挙げたように世界の企業に比べ、日本企業の多くはエンゲージメントが高いとはいえない状態です。では、何をすればエンゲージメントを高められるのでしょう。ここでは、エンゲージメントを高めるために何をすべきか、そのポイントについて説明します。

企業理念やビジョンを全従業員と共有する

自分たちが働いているのは、「何を実現させるためなのか」「何を目指しているのか」。従業員は目指すべきゴールが見えなければどこに進めばよいのかがわかりません。基本的に企業は個人ではなく部署、チーム単位で動くため、目指すべきゴールの共有がなければ、全員がバラバラの方向へ進んでしまうでしょう。これでは、成果を上げることは不可能です。

また、企業として何を実現させたいのかがわからなければ、自分たちの行動指針も決められません。企業が何を目指しているのかがわからない、自分たちは自分たちの考えだけで勝手に行動をする。そうした状況では互いの信頼関係が生まれるわけもなく、エンゲージメントを高める以前の問題です。そうした意味でエンゲージメントを高めるためには、企業理念やビジョンを全従業員で共有しなければなりません。

企業理念やビジョンの共有を行うために有効な施策としては、社内報やブランドブックの発行。インターナルコミュニケーションの実施などがおすすめです。経営層が積極的に社内に対して情報をオープンにしていく姿勢を持つことが重要になります。

従業員が働きやすい環境を整備する

従業員が快適に不安なく働ける環境整備はエンゲージメント向上に欠かせません。ポイントは2つ。「タレントマネジメントの活用」と「多様な働き方の実現」です。

タレントマネジメントの活用

これまで何度も説明してきたように、エンゲージメントを高めるには企業側、従業員側双方の信頼関係がなくては成り立ちません。そのため、「企業の都合だけで従業員の配置を決めてしまう」「与えられた仕事に文句ばかり言っている」といった状況では信頼関係は築けないでしょう。そこで重要となるのがタレントマネジメントの活用です。

タレントマネジメントとは、従業員がもっとも自分の力を発揮できるよう、適切な人材配置を行うためのマネジメントを意味します。企業はタレントマネジメントによって従業員がもっとも力を発揮できる部署・チームを見極め、配置後も成果が挙げられるよう後押しをしていきます。

従業員はそうした企業の姿勢が見えれば、信頼して与えられた立場のなかで最大限の成果を上げられるよう努力をするようになるでしょう。そして、それがまた従業員の信頼につながっていくのです。

多様な働き方の実現

どんなに仕事に対して強い熱意や情熱を持っていたとしても、育児や親の介護などさまざまな事情で働けなくなってしまう場合があります。その際、企業は従業員の強い熱意や情熱を生かすため、多様な働き方を実現させる環境つくりが欠かせません。

在宅勤務、サテライトオフィスやコワーキングスペースの設置などテレワーク環境の整備は多様な働き方実現の第一歩です。また、同時にオフィスで働く従業員に対しても時差出勤や時短勤務などそれぞれの事情に合わせて快適に働ける環境整備も必須といえるでしょう。オフィスに出社できない従業員だけを考えるのではなく、常にすべての従業員がどうすれば快適に仕事ができ、成果を上げられるかを考えることが、多様な働き方の実現につながります。そして、それが結果としてエンゲージメントを高めることになるのです。

常に従業員の成長を後押しできる状況をつくり出す

主体性を持って企業の成長のために積極的に動くためには、従業員自身も常に成長を続けなくてはなりません。企業は従業員自身が、「成長のために知識を得たい」「技術を習得したい」と考えた時に、それを実現させるための環境を用意しておく必要があります。

勉強をしたいと思った時に勉強ができない環境はストレスが溜まるだけではなく、離職の要因ともなりえます。そうした意味で、成長を後押しできる研修や勉強会の実施とそれを許容できるオフィス内の雰囲気つくりもエンゲージメント向上に欠かせないポイントといえるでしょう。

エンゲージメントを高めるための具体的な施策

前項でもいくつかの施策を紹介しましたが、それ以外にもエンゲージメントを高めるための施策はいくつか考えられます。ここでは、そのなかでも主なものとして、3つの施策を紹介します。

定期的な従業員との面談、アンケートの実施

企業理念やビジョンを全従業員と共有するためには、従業員一人ひとりがどういった価値観を持っているのか、仕事をするうえで何を重要視しているのかを把握しておく必要があります。そのためには、定期的な従業員との面談でヒアリングの実施がおすすめです。

「現在の仕事に対する満足感」「仕事をしていくうえでの将来像」「現状の不満点」「私生活とのバランス」など、個人の価値観や仕事に対する思いをしっかりと話し合い、価値化のすり合わせを行います。そうすれば、企業理念やビジョンとのズレも生まれにくくなるでしょう。また、面談に加えアンケートも同時に行うと、より詳しい一人ひとりの価値観を把握できるようになります。

従業員への権限委譲

仕事をするうえで、何をするにも上司の許可が必要といった環境では、従業員が主体的に動けるようにはなりません。また、常に上司の顔色を窺って仕事をするようになってしまうため、独創的な発想も生まれにくくなるでしょう。

さらにテレワークの増加によって常に対面で仕事ができなくなっている現在、常に上司の許可が必要なままでは、業務が滞ってしまうリスクも発生します。こうした課題を解決するための施策は、従業員への権限移譲です。

「どの職位に対してどこまで権限を移譲するのか」「権限を委譲してミスをした際の評価をどうするのか」など、明確なルール設定は必要ですが、権限移譲を行うことでのメリットは次の2点です。

従業員に主体性が生まれる

常に上司の指示を仰ぐ環境から、自分自身で何をすべきかを考えなくてはならなくなるため、主体性を持って仕事に取り組めるようになります。その結果、仕事に対するモチベーションが上がり、それがエンゲージメントの向上にもつながります。

社内の透明性が高まり、信頼感の醸成にもつながる

社内で経営層や上司だけが権限を持っている場合、企業にとって重要な情報は経営層と上司だけが知っているといった状況になります。しかし、権限移譲が進めば多くの従業員が権限を持つようになるため、情報がオープンになり、社内の透明性も高まるでしょう。それが結果として企業と従業員の信頼感を醸成し、エンゲージメントを高めていきます。

マネジメント教育の徹底

従業員に権限を与え、主体性を持って働けるようにするためには、それをマネジメントする上司の教育も欠かせません。それまで、権限もなく、主体性にも乏しかった従業員にいきなり権限を与えてもすぐに成果を上げられるようにはならないでしょう。そこで、重要となるのが上司のアドバイスです。

もちろん、すべてにおいて指示を出すようではこれまでと変わりません。従業員の実力、価値観を把握し、その力を発揮させるためには、適切な場面での適切なアドバイスが求められます。しかし、これまで主体性に乏しかった従業員が急に主体性を持てないのと同様、上司も急には買われません。

そこで、マネジメント教育を定期的に実施し、マネージャーとしての資質向上を実現できる環境をつくり出します。上司と従業員の双方が双方の立場で成長していけば、エンゲージメントの向上にも大きな成果が期待できるでしょう。

現在の従業員エンゲージメントを測定する方法

モチベーションやエンゲージメントは形あるものではないため、現在、従業員がどの程度のエンゲージメントの高さであるかを把握するのはなかなか難しいでしょう。そこで、現在の従業員エンゲージメントを測定するための方法を2つ紹介します。

エンゲージメントサーベイ

エンゲージメントサーベイとは、エンゲージメントを測定するために行う意識調査です。「自身が働く企業を家族や友人に勧めたいか」「自分は企業に何を期待されているかを知っているか」「自分は仕事によって成長できているか」などの質問を行い、その結果を分析します。設問数は2~10程度で、それほど時間もかからず簡単に実施できるため、定期面談と一緒に月1程度で行ってもよいでしょう。

結果分析は、「エンゲージメント総合指標」「エンゲージメントレベル指標」「エンゲージメントドライバー指標」の3つで構成されています。それぞれの詳細は次のとおりです。

エンゲージメント総合指標

eNPS(従業員ネットプロモータースコア):自分が働く企業をどれだけ人に勧めたいかどうかを見ます。0~10の11段階で評価してもらい、0~6を批判者、7,8を中立者、9,10を推奨者と分類し、推奨者の割合から批判者の割合を引いた数値がeNPSです。

総合満足度:企業に対して仕事内容、待遇、環境など総合的に判断し、満足できているかを見ます。

継続勤務意向:離職、転職することなく、今の企業で今後も継続して働きたいと思っているかどうかを見ます。

エンゲージメントレベル指標

現在の企業で行っている仕事に対し、どの程度の熱意や情熱を持っているかどうかを見ます。

エンゲージメントドライバー指標

組織ドライバー:部署やチーム内の人間関係、環境などに満足しているか、不満に思っている点はあるかを見ます。

職務ドライバー:現在の仕事は自分の能力に合っているか、難易度はどれぐらいかを見ます。

個人ドライバー:個人の持つ資質が仕事にどういった影響を及ぼしているのかを見ます。

モチベーションクラウド

リンクアンドモチベーショングループが提供する従業員エンゲージメント測定ツールです。これまでの調査実績からまとめた組織の物差しとなる、「エンゲージメントスコア」を基に、20分程度の設問を行い、組織の現状を定量化・可視化させます。また、その結果により、次に何をすべきか、そのアクションプランの提示、改善状況のリアルタイム表示などができ、エンゲージメントを高めるためのPDCAサイクルを回していけるようになっています。

 

従業員という「群」ではなく、「個」である一人ひとりとの結び付き強化がエンゲージメント向上のポイント

どんなに時代が変わろうと企業経営の根幹にあるものが、「人」であることは変わりません。そのため、従業員を一人ひとりの、「個」ではなく。「群」で見ている企業は従業員に信頼されるわけもなく、企業に何かがあればすぐに離職、転職されてしまうでしょう。多くの業種で人材不足が慢性化していくなか、そうした企業が生き残っていくのは非常に困難だといえます。

そこで、重要になるのが企業と従業員双方が互いに信頼し合い、理念やビジョンを共有して共に成長していくことです。そのために欠かせないのがエンゲージメントの向上であり、従業員と組織が高いエンゲージメントで結ばれている状態というのは企業の競争優位の源泉になりうるといえるでしょう。